← Blog

«Atrápalo té un portfoli molt divers i costós de mantenir; si tornéssim a començar no ens complicaríem tant»

Atrápalo va néixer amb el canvi de segle, el 2000, com una idea escrita en un tovalló de paper. 18 anys després s’ha convertit en una empresa que va facturar 335 milions d’euros el 2017, amb un equip de 230 persones a Espanya i 470 a tot el món, i amb més cinc milions de clients que, en algun moment, han accedit al web per aconseguir una entrada de teatre, reservar un restaurant, comprar un vol o adquirir un viatge.

Tot i la magnitud de les xifres, Nacho Sala, un dels quatre fundadors i director de màrqueting de la companyia, reconeix que mantenen l’esperit d’una startup, encara que ja no s’ubiqui en un espai de 4 m2 com en els inicis.

«Vam néixer al final d’un segle en el qual l’oci semblava reservat per a uns pocs. El nostre propòsit era i és que tothom pugui gaudir del seu temps lliure. El propòsit és el més important, sobretot si has d’aprofitar-lo durant dècades, perquè et dona un ordre. Moltes empreses emergents perden el propòsit amb el temps, mentre es desenvolupen, i llavors comencen a rebre cops i a descentrar-se», explica.

MIX DE PRODUCTES, L’ELEMENT DIFERENCIAL

Atrápalo es va gestar després d’una inversió de 360.000 euros. «Vam començar localitzant butaques buides als espectacles. Després vam traspassar el model al món dels viatges, comercialitzant llits buits. Actualment, Atrápalo té un portfoli estrany, molt divers i costós de mantenir. Si tornéssim a començar no ens complicaríem tant», assenyala.
Precisament aquest mix de productes és un dels elements diferencials d’Atrápalo enfront de l’enorme competència que té en els mercats en què opera. «No hi ha ningú que treballi amb aquest mix, perquè és una bogeria. Som cinc empreses en una», puntualitza Sala.
El que és un avantatge diferencial suposa també un repte important. «Hem de defensar que som molt bons en un producte però que al mateix temps som generalistes pel portfoli tan ampli que tenim. Això és molt difícil. Hi ha gent que ens fa servir només per a entrades i altres només per a vols; costa treure’ls d’allà», explica.

2008, PUNT D’INFLEXIÓ

A la història d’Atrápalo, 2008 suposa un abans i un després. Va ser l’any en què el fons d’inversió Tiger va comprar el 32 % de la companyia. «Ens va servir per respirar tranquils i al mateix temps no ens suposava perdre el control de la companyia. No volíem un fons que ens dictés el que havíem de fer», assenyala Sala.
També va ser el moment en què es va iniciar l’expansió internacional d’Atrápalo, una experiència que els ha fet conèixer l’èxit i el fracàs. Actualment, la companyia opera de manera rendible en països com Xile o Colòmbia. No obstant això, va haver de tancar les operacions en mercats com Itàlia, França o el Brasil. «A Itàlia, la dependència de cercadors era brutal. Vam voler estalviar i ens vam equivocar no obrint oficines, perquè per llei no podíem fer promocions, ofertes ni sortejos, que són les claus del nostre màrqueting viral. No vam poder desenvolupar la marca i vam tancar», explica aquest emprenedor. A França, argumenta que l’error va ser arribar tard i amb marca espanyola. Per a Brasil, el mercat en què més diners i esforç van invertir, no troba una raó clara.

Sala no tanca les portes a què puguin tornar en algun moment al país i instal·lar-s’hi a través de la compra d’una empresa.«L’expansió internacional l’hem fet sempre a pulmó, és a dir, invertint el que guanyàvem a Espanya. Vam començar amb Xile, un mercat petit, per assajar el model, clonant l’estructura que teníem aquí. Ara, després de 12 anys, ens adonem que potser hagués estat una millor idea optimitzar els llocs de treball, haver gestionat més coses des d’aquí… Sempre ens ha agradat provar les coses sense que estiguessin molt acabades; començar a caminar a veure què passa…», explica.

NOUS LLANÇAMENTS

Al seu ampli i «estrany» portfoli, Atrápalo hi acaba de sumar noves propostes. Una d’aquestes propostes és VIERNES, una nova divisió creativa que neix per donar respostes a les necessitats de comunicació dels proveïdors. «La idea és que ens vegin no només com un canal de venda per als seus productes o serveis, sinó com un canal de gestió; podem ser la seva divisió creativa», explica Sala. Altres de les apostes és Bombones Atrápalo: capses amb experiències per regalar.
Atrápalo també ha fet una incursió en el mercat B2B amb el llançament d’Atrápalo Empresas, una divisió dirigida a organitzar viatges per a empreses.

VALOR DE MARCA

A més d’aquest mix de producte, un altre factor que distingeix la companyia d’altres similars és, segons Sala, el valor de marca. «Apostem per una aproximació diferent; volem ser transparents, poder parlar amb la gent i ser atrevits. Som més que una empresa de viatges; som divertits, ens ho passem bé», explica.
Com a mostra, algunes de les campanyes de comunicació que han dut a terme. Després d’un litigi amb Ryanair per competència deslleial, Atrápalo va ser indemnitzat amb 40.000 euros. La companyia va preguntar als seus clients què fer amb els diners i van decidir donar-lo a diverses causes socials. El 2009, en plena crisi, molts clients demanaven a Atrápalo que els ajudés a omplir hotels i restaurants. La companyia va tenir la idea d’oferir als usuaris que consumissin i paguessin el que volguessin. El Nadal passat, van apostar pel fet que el rei d’Espanya incloïa la paraula «marimorena» al seu discurs. La campanya va tenir una enorme repercussió, amb més de 58 milions d’impressions.

VESSANT SOCIAL

I tot això ho fan sense descuidar la vessant més humanitària, intentant facilitar l’oci a les persones sense recursos. Actualment, disposen d’una opció d’arrodoniment a l’alça que destina la quantitat recaptada a entitats socials, i col·laboren amb els proveïdors, que cedeixen entrades i serveis perquè puguin ser donats a diferents ONG. «Els mil·lennistes es creuen a les empreses si tenen un impacte social. Tenim una responsabilitat social corporativa cada vegada més important», revela Sala.

FER MÉS AMB MENYS

De cara al futur, es proposen recuperar la il·lusió dels inicis per fer més amb menys. «Volem canviar l’estructura i la mentalitat de l’empresa. Som un equip gran amb departaments molt especialitzats que competeixen per recursos. Volem ser més cooperatius, que una persona sigui capaç de donar resposta a molts reptes diferents i recuperar el compromís de l’equip», conclou el cofundador d’Atrápalo.

Darreres notícies

“Tota economia pot aportar quelcom per petita que sigui, i Andorra n’és un exemple” 

Llegir-ne més

Laura Urquizu, CEO de Red Points: «Una bona idea no serveix de res, només importa executar-la bé»

Llegir-ne més

La combinació de persones i tecnologia, el secret de Google

Llegir-ne més